用户直连时代-寡头竞争中异军突起的lululemon DTC启示录
时间: 2024-05-12 22:07:51 | 作者: 包装材料
原标题：用户直连时代-寡头竞争中异军突起的lululemon DTC启示录
本文来自微信公众号“万为瞻卓咨询”（WEtransform），想要了解更多详细的内容，请关注我们。
在用户直连时代系列第一篇文章《美国DTC模式溯源与启示》中提到了没有借助互联网但依然能够形成DTC（Direct to Consumer，直连消费者）效应的lululemon，而lululemon也借助其独特的模式用30年时间在2022年市值超越了阿迪达斯。
当诞生在电商时代的DTC品牌在忙着用病毒视频营销、订阅制、100天内退款等花哨的方式吸引线上用户时，lululemon依然还在以线下模式为主稳扎稳打，而当新兴DTC品牌面临困境时，lululemon则借助数字化开启了迅速增加之路。
但对于lululemon的成功业界的看法却不完全一样，有的认为是营销的胜利、有的认为是女性主义的成功、有的则认为是胜在DTC。本篇文章我们尝试通过对lululemon的分析找到lululemon的成功之道，为身处增长迷雾中的中国公司能够带来一些启发和借鉴。
当2022年冬奥会开幕式加拿大队进入会场后，微博热搜马上被“加拿大队羽绒服”所占领，这个诞生超过30年进入中国10年的加拿大品牌终于被更多国人所熟知。
成立于 1998年的lululemon，以健康生活方式为灵感，向消费者传达“热汗生活方式哲学”理念，公司定位高端专业运动品牌，发明了功能性瑜伽裤并不断在瑜伽细致划分领域发力，靠其自身产品的美观度、功能性和黑科技面料成为瑜伽赛道的龙头公司。
在运动品牌领域，异军突起的lululemon是一个全新的物种：它的诞生比阿迪达斯和耐克分别晚50年和30年左右。与众多“全能”的对手相比，它的产品品类不多，几乎仅凭一条瑜伽裤“打遍天下”。与明显具有男性色彩的传统运动品牌不同，lululemon主攻女性消费者，并由此拿到了远高于对手的增长率和利润率。在营销、渠道、门店体系等方面，lululemon的打法也和传统品牌大有不同。2022年7月，lululemon以374亿美元的市值超过阿迪达斯，升至全球运动品牌第二位，仅次于耐克。所以对于传统玩家来说，lululemon的出现仿佛印证了那句话：打败你的从来不是长久以来的竞争对手，而是来自另一个世界的新人类。
虽然在lululemon诞生之时电商的发展处于非常早期的阶段同时DTC的概念也没有诞生，但lululemon当时的所有发展模式都是DTC的模式，而之所以能有这样的结果除了因为创始人Chip Wilson在成立lululemon之前是做服饰经销出身，深知经销商的利润水准。更是由于lululemon在当时做对了两件事。
在lululemon诞生之初体育服饰与用品行业已经有了两座看似不可逾越的高山：耐克与阿迪达斯，但lululemon的创始人发现看似全能两个品牌却依然有着自身的短板。
在当时虽然两大品牌有女性业务，但无论是外形、色彩还是面料等都没有针对女性的需求来做满足，更多的是功能性满足，同时女性运动明星的代言也少之又少，这让女性运动用品不仅跟时尚绝缘，也没有一点感情价值。
在上世纪90年代末瑜伽已经风靡北美，尤其受到25-35岁拥有高学历的时尚女性的欢迎，但她们却只能穿着运动短裤、舞蹈裤甚至运动服进行瑜伽复杂的动作，这些衣服不合体的设计都容易对身体带来伤害，这个群体急需一款专业、时尚的瑜伽服饰。
与其他运动不同，瑜伽练习需要有专业的瑜伽教练带领学习，所以在当时很多中高档社区都有瑜伽工作室。lululemon在创业之初并没有建立自己的门店而是把基于女性瑜伽用户痛点设计的瑜伽服饰产品放到瑜伽工作室展示、赠送给瑜伽教练试穿，而这在充满社交属性的瑜伽室中效果出奇的好，很多学员会争相购买并且提出自己的意见，很快第一个爆款瑜伽裤“Wonder Under”诞生。
而lululemon也形成了基于社区瑜伽工作室、瑜伽活动、绑定瑜伽教练作为KOL的方式发展门店，并且通过这一种方式直连用户并形成与用户互动模式，而这种模式也让用户愿意为lululemon做宣传，lululemon也通过瑜伽爱好者的口口相传快速占领了加拿大和美国的部分瑜伽市场。
在创业初期的lululemon靠对蓝海市场的挖掘以及专门为女性瑜伽用户设计的产品，首次满足了这部分用户的“悦己”诉求，同时也首次让运动服饰拥有了时尚元素。而结合线下社区门店直连用户的方式也正是DTC的精髓，这也是lululemon在后续发展中一直坚守的价值核心。
2007年lululemon在纳斯达克上市，借助股市融资开始加大线下门店的拓展力度，同时拓展了品类，开启了快速增长时代2007年-2012 年 lululemon 营收从 2.75 亿美元增长到 13.7 亿美元，CAGR 达到 40.3%，净利润从 3936 万美元增长到 2.71 亿美元，CAGR 达到 61.9%。
图3：lululemon 2006-2012年营收增长对比 来源：首创证券
但从2013年开始lululemon快速发展所带来的问题逐渐暴露，首先是对经营权的管控变弱允许一些折扣店、展台等非自营渠道出售产品，对品牌产生了一定的负面影响。
第二是lululemon逐渐忽略来自用户的反馈，lululemon自认为已经成为时尚的主导对用户的反馈并没有像创业时那样关注，例如2013 年 3 月，以 Luon 面料生产销售的黑色瑜伽裤出现过分透明的问题，出现问题的瑜伽裤约占所有女士下装的 17%，lululemon 召回了所有问题产品并承担了 6700 万美元的直接经济损失。
第三是来自外部的竞争压力，许多新锐品牌例如Alo Yoga开始进入瑜伽服饰领域，并靠着更为小众和高端打开了市场。从2013年-2016年lululemon的股价一直在30美元左右徘徊，同时管理层也由于经营不达预期而产生了变动。
到2017年随着新管理团队的上台，lululemon开始重新审视过去几年的问题，并尝试回归创业时期核心，并借助电商和互联网以及数字化进行原有优势的升级以挽回颓势：
社群是lululemon营销的核心，在创业初期lululemon依靠瑜伽教练进行社区营销，进入新时期lululemon依然坚持使用这个模式，不仅会和相关领域的KOL以及时尚达人进行合作，同时但借助品牌大使和线下活动链接消费者。lululemon的「品牌大使」分为瑜伽大使、跑步大使和精英大使。让自家的粉丝担任「品牌大使」，增加了品牌曝光，同时也加强了用户粘性和关注度。
而且lululemon还推出了新形式的“暴汗训练”活动，用户可以在手机上选择自己心仪的门店以及教练去进行训练，lululemon所有的衣架都带有轮子，方便快速进行运动场地的布置。这样的形式让不仅lululemon的用户重新回归而且更愿意去做分享和推荐，一位用户说过：“我把lululemon当作一场高品质生活方式的输出，认同这个品牌，就是认同我自己。”
面对同行的竞争lululemon开始对产品做升级，核心是基于数字化系统的快速反馈以及营销活动现场与用户的深度互动来指导对产品的设计，这加速了lululemon在设计上的研发速度，仅2019年上半年lululemon就提交34个设计专利。而在上游面料方面lululemon也和厂商紧密合作基于自身的沉淀和对用户的认知提出对新面料的要求，虽然面料成本很高，但却带来了用户的高度认可。而这也让竞争对手望而却步，许多竞争对手坦言模仿lululemon最大的阻碍就是面料成本，没有品牌影响力的加持和用户的认可根本没办法与lululemon竞争。
lululemon在创业初期很注重用户的建议和反馈，但随着用户群体呈指数规模的增加，如果要达到和以前一样对用户了解的程度必须要用数字化的方式来解决。
lululemon2016年与AgilOne（客户数据平台）合作，打造了一个联通线上线下数据的CRM（Customer Relationship Management）系统，将不同渠道的数据都汇集于一处。这一些数据来源于用户与品牌互动的多种方式，通过提前搭建好的API数据接口，公司整合了来自门店终端POS机、网页访问数据、邮件、客服中心、营业销售平台，还来源于更广泛的个人社区和第三方平台。
对于Lululemon而言，整合海量用户数据的核心是为了指导市场营销活动。通过对交易数据和营销活动数据的运算，公司能快速得知业务的关键指标，比如顾客终身价（LTV：Life Time Value）和拉新指标。
另一方面，基于多维度数据，Lululemon得以获得超过500+纬度构成的360度精细化的用户画像（相比其他DTC品牌只有不到100个维度），画像内容不再局限于用户的购买偏好和交易历史。通过CRM系统，每位个体用户的画像都有专属的用户ID，比如在某用户的账户中，你能够正常的看到更生动和全面的用户形象，包含她的日常运动习惯，她更偏好慢跑还是骑行；一月内她会上几次瑜伽课等等。
通过这样的形式，lululemon在保持线下门店全部直营的前提下，依然实现了全球市场高速扩张。同时，线上直营渠道不仅极大减轻渠道经营成本，也让lululemon拥有良好的现金周转率和营业利润率，直接带动了公司经营业绩高速反弹。
2020年开始的疫情尽管导致总体销量下降，但DTC销量的激增表明该品牌继续炙手可热。2023年第一季度，DTC业务收入增长16%，占总收入的42%。
lululemon的发展历史说明了DTC的本质并不在互联网、数字化或者爆品而是直连用户，lululemon从线下直连用户到全渠道用户直连用也展示了DTC模式的持续演进和升级。在这样的一个过程中lululemon做对了两件事。
从一开始对每个社区店用户价值关注，到DTC时代建立的超过500个维度的精细化的用户模型lululemon无一不是把用户价值放在第一位。将用户来自各个渠道的反馈进行整合并最终成为用户价值，当用户真切的看到和体感到自己的喜好、建议甚至想法体现到产品设计、店面设计、社群营销、使用者真实的体验的所有的环节时，用户和品牌之间已发生了质的改变，这不再是品牌与用户的单项互动或用户对品牌的单项忠诚，而是用户几乎全身心的投入到对品牌的支持和对未来的期待与共创，就像自称lulu女孩的用户所说的那样：“认同这个品牌，就是认同我自己”。
虽然在实现用户价值的手段上lululemon一直在做迭代和更新，但却从始至终保持着对自己核心的坚守，在产品上lululemon坚持“The Sweatlife（热汗式）”理念致力于通过感受、功能和美学的充分结合，实现产品的技术创新。lululemon相信，当人们在热汗习练中实现超越和突破，也能为生活在各方面的进步创造能量。
而对于用户lululemon坚持每个人都具有无限潜力和成长空间。也正因如此，从品牌创办伊始lululemon就致力于对用个人发展的坚持并鼓励他人加入，产品和体验是lululemon鼓励和激发用户成长的桥梁。
最终lululemon希望能够通过自身社区的逐步扩大和影响以此来实现“将世界从平庸提升到伟大”的愿景。
lululemon自诞生之日起就有着强烈的DTC基因， lululemon从始至终坚持用各种创新方式保持对用户深度互动和满足。而下一篇文章我们将介绍一家传统公司耐克是如何被DTC改造焕发新的生命。
王乃千先生：万为瞻卓资深顾问，曾就职于国内知名软件公司。加入万为瞻卓后作为项目经理负责多家头部网络公司的战略规划、战略解码及战略落地项目。返回搜狐，查看更加多
用户直连时代-寡头竞争中异军突起的lululemon DTC启示录
原标题：用户直连时代-寡头竞争中异军突起的lululemon DTC启示录
本文来自微信公众号“万为瞻卓咨询”（WEtransform），想要了解更多详细的内容，请关注我们。
在用户直连时代系列第一篇文章《美国DTC模式溯源与启示》中提到了没有借助互联网但依然能够形成DTC（Direct to Consumer，直连消费者）效应的lululemon，而lululemon也借助其独特的模式用30年时间在2022年市值超越了阿迪达斯。
当诞生在电商时代的DTC品牌在忙着用病毒视频营销、订阅制、100天内退款等花哨的方式吸引线上用户时，lululemon依然还在以线下模式为主稳扎稳打，而当新兴DTC品牌面临困境时，lululemon则借助数字化开启了迅速增加之路。
但对于lululemon的成功业界的看法却不完全一样，有的认为是营销的胜利、有的认为是女性主义的成功、有的则认为是胜在DTC。本篇文章我们尝试通过对lululemon的分析找到lululemon的成功之道，为身处增长迷雾中的中国公司能够带来一些启发和借鉴。
当2022年冬奥会开幕式加拿大队进入会场后，微博热搜马上被“加拿大队羽绒服”所占领，这个诞生超过30年进入中国10年的加拿大品牌终于被更多国人所熟知。
成立于 1998年的lululemon，以健康生活方式为灵感，向消费者传达“热汗生活方式哲学”理念，公司定位高端专业运动品牌，发明了功能性瑜伽裤并不断在瑜伽细致划分领域发力，靠其自身产品的美观度、功能性和黑科技面料成为瑜伽赛道的龙头公司。
在运动品牌领域，异军突起的lululemon是一个全新的物种：它的诞生比阿迪达斯和耐克分别晚50年和30年左右。与众多“全能”的对手相比，它的产品品类不多，几乎仅凭一条瑜伽裤“打遍天下”。与明显具有男性色彩的传统运动品牌不同，lululemon主攻女性消费者，并由此拿到了远高于对手的增长率和利润率。在营销、渠道、门店体系等方面，lululemon的打法也和传统品牌大有不同。2022年7月，lululemon以374亿美元的市值超过阿迪达斯，升至全球运动品牌第二位，仅次于耐克。所以对于传统玩家来说，lululemon的出现仿佛印证了那句话：打败你的从来不是长久以来的竞争对手，而是来自另一个世界的新人类。
虽然在lululemon诞生之时电商的发展处于非常早期的阶段同时DTC的概念也没有诞生，但lululemon当时的所有发展模式都是DTC的模式，而之所以能有这样的结果除了因为创始人Chip Wilson在成立lululemon之前是做服饰经销出身，深知经销商的利润水准。更是由于lululemon在当时做对了两件事。
在lululemon诞生之初体育服饰与用品行业已经有了两座看似不可逾越的高山：耐克与阿迪达斯，但lululemon的创始人发现看似全能两个品牌却依然有着自身的短板。
在当时虽然两大品牌有女性业务，但无论是外形、色彩还是面料等都没有针对女性的需求来做满足，更多的是功能性满足，同时女性运动明星的代言也少之又少，这让女性运动用品不仅跟时尚绝缘，也没有一点感情价值。
在上世纪90年代末瑜伽已经风靡北美，尤其受到25-35岁拥有高学历的时尚女性的欢迎，但她们却只能穿着运动短裤、舞蹈裤甚至运动服进行瑜伽复杂的动作，这些衣服不合体的设计都容易对身体带来伤害，这个群体急需一款专业、时尚的瑜伽服饰。
与其他运动不同，瑜伽练习需要有专业的瑜伽教练带领学习，所以在当时很多中高档社区都有瑜伽工作室。lululemon在创业之初并没有建立自己的门店而是把基于女性瑜伽用户痛点设计的瑜伽服饰产品放到瑜伽工作室展示、赠送给瑜伽教练试穿，而这在充满社交属性的瑜伽室中效果出奇的好，很多学员会争相购买并且提出自己的意见，很快第一个爆款瑜伽裤“Wonder Under”诞生。
而lululemon也形成了基于社区瑜伽工作室、瑜伽活动、绑定瑜伽教练作为KOL的方式发展门店，并且通过这一种方式直连用户并形成与用户互动模式，而这种模式也让用户愿意为lululemon做宣传，lululemon也通过瑜伽爱好者的口口相传快速占领了加拿大和美国的部分瑜伽市场。
在创业初期的lululemon靠对蓝海市场的挖掘以及专门为女性瑜伽用户设计的产品，首次满足了这部分用户的“悦己”诉求，同时也首次让运动服饰拥有了时尚元素。而结合线下社区门店直连用户的方式也正是DTC的精髓，这也是lululemon在后续发展中一直坚守的价值核心。
2007年lululemon在纳斯达克上市，借助股市融资开始加大线下门店的拓展力度，同时拓展了品类，开启了快速增长时代2007年-2012 年 lululemon 营收从 2.75 亿美元增长到 13.7 亿美元，CAGR 达到 40.3%，净利润从 3936 万美元增长到 2.71 亿美元，CAGR 达到 61.9%。
图3：lululemon 2006-2012年营收增长对比 来源：首创证券
但从2013年开始lululemon快速发展所带来的问题逐渐暴露，首先是对经营权的管控变弱允许一些折扣店、展台等非自营渠道出售产品，对品牌产生了一定的负面影响。
第二是lululemon逐渐忽略来自用户的反馈，lululemon自认为已经成为时尚的主导对用户的反馈并没有像创业时那样关注，例如2013 年 3 月，以 Luon 面料生产销售的黑色瑜伽裤出现过分透明的问题，出现问题的瑜伽裤约占所有女士下装的 17%，lululemon 召回了所有问题产品并承担了 6700 万美元的直接经济损失。
第三是来自外部的竞争压力，许多新锐品牌例如Alo Yoga开始进入瑜伽服饰领域，并靠着更为小众和高端打开了市场。从2013年-2016年lululemon的股价一直在30美元左右徘徊，同时管理层也由于经营不达预期而产生了变动。
到2017年随着新管理团队的上台，lululemon开始重新审视过去几年的问题，并尝试回归创业时期核心，并借助电商和互联网以及数字化进行原有优势的升级以挽回颓势：
社群是lululemon营销的核心，在创业初期lululemon依靠瑜伽教练进行社区营销，进入新时期lululemon依然坚持使用这个模式，不仅会和相关领域的KOL以及时尚达人进行合作，同时但借助品牌大使和线下活动链接消费者。lululemon的「品牌大使」分为瑜伽大使、跑步大使和精英大使。让自家的粉丝担任「品牌大使」，增加了品牌曝光，同时也加强了用户粘性和关注度。
而且lululemon还推出了新形式的“暴汗训练”活动，用户可以在手机上选择自己心仪的门店以及教练去进行训练，lululemon所有的衣架都带有轮子，方便快速进行运动场地的布置。这样的形式让不仅lululemon的用户重新回归而且更愿意去做分享和推荐，一位用户说过：“我把lululemon当作一场高品质生活方式的输出，认同这个品牌，就是认同我自己。”
面对同行的竞争lululemon开始对产品做升级，核心是基于数字化系统的快速反馈以及营销活动现场与用户的深度互动来指导对产品的设计，这加速了lululemon在设计上的研发速度，仅2019年上半年lululemon就提交34个设计专利。而在上游面料方面lululemon也和厂商紧密合作基于自身的沉淀和对用户的认知提出对新面料的要求，虽然面料成本很高，但却带来了用户的高度认可。而这也让竞争对手望而却步，许多竞争对手坦言模仿lululemon最大的阻碍就是面料成本，没有品牌影响力的加持和用户的认可根本没办法与lululemon竞争。
lululemon在创业初期很注重用户的建议和反馈，但随着用户群体呈指数规模的增加，如果要达到和以前一样对用户了解的程度必须要用数字化的方式来解决。
lululemon2016年与AgilOne（客户数据平台）合作，打造了一个联通线上线下数据的CRM（Customer Relationship Management）系统，将不同渠道的数据都汇集于一处。这一些数据来源于用户与品牌互动的多种方式，通过提前搭建好的API数据接口，公司整合了来自门店终端POS机、网页访问数据、邮件、客服中心、营业销售平台，还来源于更广泛的个人社区和第三方平台。
对于Lululemon而言，整合海量用户数据的核心是为了指导市场营销活动。通过对交易数据和营销活动数据的运算，公司能快速得知业务的关键指标，比如顾客终身价（LTV：Life Time Value）和拉新指标。
另一方面，基于多维度数据，Lululemon得以获得超过500+纬度构成的360度精细化的用户画像（相比其他DTC品牌只有不到100个维度），画像内容不再局限于用户的购买偏好和交易历史。通过CRM系统，每位个体用户的画像都有专属的用户ID，比如在某用户的账户中，你能够正常的看到更生动和全面的用户形象，包含她的日常运动习惯，她更偏好慢跑还是骑行；一月内她会上几次瑜伽课等等。
通过这样的形式，lululemon在保持线下门店全部直营的前提下，依然实现了全球市场高速扩张。同时，线上直营渠道不仅极大减轻渠道经营成本，也让lululemon拥有良好的现金周转率和营业利润率，直接带动了公司经营业绩高速反弹。
2020年开始的疫情尽管导致总体销量下降，但DTC销量的激增表明该品牌继续炙手可热。2023年第一季度，DTC业务收入增长16%，占总收入的42%。
lululemon的发展历史说明了DTC的本质并不在互联网、数字化或者爆品而是直连用户，lululemon从线下直连用户到全渠道用户直连用也展示了DTC模式的持续演进和升级。在这样的一个过程中lululemon做对了两件事。
从一开始对每个社区店用户价值关注，到DTC时代建立的超过500个维度的精细化的用户模型lululemon无一不是把用户价值放在第一位。将用户来自各个渠道的反馈进行整合并最终成为用户价值，当用户真切的看到和体感到自己的喜好、建议甚至想法体现到产品设计、店面设计、社群营销、使用者真实的体验的所有的环节时，用户和品牌之间已发生了质的改变，这不再是品牌与用户的单项互动或用户对品牌的单项忠诚，而是用户几乎全身心的投入到对品牌的支持和对未来的期待与共创，就像自称lulu女孩的用户所说的那样：“认同这个品牌，就是认同我自己”。
虽然在实现用户价值的手段上lululemon一直在做迭代和更新，但却从始至终保持着对自己核心的坚守，在产品上lululemon坚持“The Sweatlife（热汗式）”理念致力于通过感受、功能和美学的充分结合，实现产品的技术创新。lululemon相信，当人们在热汗习练中实现超越和突破，也能为生活在各方面的进步创造能量。
而对于用户lululemon坚持每个人都具有无限潜力和成长空间。也正因如此，从品牌创办伊始lululemon就致力于对用个人发展的坚持并鼓励他人加入，产品和体验是lululemon鼓励和激发用户成长的桥梁。
最终lululemon希望能够通过自身社区的逐步扩大和影响以此来实现“将世界从平庸提升到伟大”的愿景。
lululemon自诞生之日起就有着强烈的DTC基因， lululemon从始至终坚持用各种创新方式保持对用户深度互动和满足。而下一篇文章我们将介绍一家传统公司耐克是如何被DTC改造焕发新的生命。
王乃千先生：万为瞻卓资深顾问，曾就职于国内知名软件公司。加入万为瞻卓后作为项目经理负责多家头部网络公司的战略规划、战略解码及战略落地项目。返回搜狐，查看更加多
